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老干媽:千億辣醬帝國的傳承
2020-12-26 08:45 作者:屈麗麗 來源:中國經營網

本報記者 屈麗麗

編者按/ 與無數中國前首富被資本拖下深淵形成鮮明對比的是,老干媽陶華碧著名的“四不原則”:不貸款,不參股,不融資,不上市。

在這一原則之下,老干媽從偏安貴州一隅的40人小廠穩步發展成為千億的辣醬帝國。從1997年到2020年,老干媽憑借“口味”護城河,不僅在國內樹立了口口相傳的口碑,更是獲得了全球消費者的擁戴。

根據《辣醬產品藍皮書》數據顯示,2019年我國辣椒醬的產量約為576萬噸左右,消費量約為528萬噸。而老干媽的營收規模則在眾多辣醬生產企業中遙遙領先,占有20%的市場份額。

不過,對于成立24年的老干媽來說,挑戰已經開始醞釀。早在2014年6月,伴隨陶華碧將僅有的、象征性的1%股權也轉讓給小兒子李妙行(曾用名“李輝”),陶華碧開始退居二線的時候,陶華碧成就老干媽的護城河及其“四不原則”就開始不斷被挑戰和撼動。

不僅如此,市場環境的變化,新營銷時代的到來,加上疫情帶來的新的消費趨勢,都讓堅守傳統營銷4P理論(產品、價格、渠道、推廣)的老干媽面臨著越來越多的新挑戰。 是堅守傳統,還是放手一搏,決策的前瞻性顯得至關重要。

1.洞察

“口味”是否是品牌的護城河?

長期以來,口味之于老干媽,一直被視為“開創辣醬王國的功臣”“打敗競品的護城河”。就連陶華碧退居二線后老干媽所遭遇的業績下滑也被歸咎于口味之變,認為是更換原材料,由河南辣椒替代了貴州辣椒的原因,因為前者不如后者更“香”,更“辣”。

那么,在技術環境和消費環境不斷變化的今天,口味真的能成為老干媽不倒的競爭壁壘,永不淤堵的護城河嗎?曾經的更換原材料真的是銷量下滑的唯一原因嗎?

來看一下老干媽的成長歷程及其正在經歷的消費環境的變化:

1996年,陶華碧帶領40名工人在租借的村委會平房里,辦起了辣醬工廠。1997年8月,“貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司”正式掛牌成立。

20多年的穩扎穩打讓老干媽的品牌不但在國內擁有了穩定的用戶群,更在國際化的道路上擁有大量的粉絲。公開報道顯示,“2012年,美國奢侈品電商Gilt曾把老干媽奉為尊貴調味品,80塊人民幣兩瓶的價格立馬被搶購一空。2015年,在《洛杉磯時報》舉辦的美食節中,老干媽被譽為全球頂級的辣醬。”

2014年,陶華碧退隱二線,老干媽收入達到40億元,2016年更是達到45.49億元。然而,2017年和2018年卻連降兩年,這直接促成了2019年陶華碧的回歸。

公開報道顯示:陶華碧回歸后,把河南辣椒換回了貴州辣椒,然后調整了配方,老干媽的業績才開始回升,2019年老干媽收入突破50億元。

顯然,如果單線條地來看老干媽的發展歷程,那么,由原材料支撐的“口味”的確發揮了重要的作用。但是,企業卻絕非生存在真空之中,競爭環境的變化,尤其是非連續性競爭環境的變化,卻值得任何一家企業在經歷重大變化之后進行深入的思考。

對于老干媽的發展,吃貨大陸創始人洪七公就告訴記者,“不管老干媽當下的業績是否有回升,企業都應該自問以下幾個問題:第一,如何確定‘換辣椒’就是銷量下滑的原因?第二,‘四不’(不貸款,不參股,不融資,不上市)究竟是老干媽成功的法寶,還是特殊環境下成功項目的原因?第三,如果是特殊環境和歷史時期讓陶華碧和她的老干媽獲得了成功,那么這個環境今天是否還在?還是早已物是人非?第四,從來沒有看到老干媽關注用戶的感受,請問今天的用戶跟30年前的用戶還一樣嗎?第五,哪怕前面的回答都是‘yes’,企業也要警惕非連續性陷阱,即如何確認今天的環境和用戶仍然能吃過去那一套?如何知道老經驗在今天依舊好用?”

在洪七公看來,這并不是老干媽一家企業需要思考的問題,所有的正在經歷非連續性變化的企業都需要自問和反思。

事實上,混沌大學李善友教授最早提出了“非連續性”概念,在他看來,“當產業發展緩慢的時候,產業周期是連續性的;但當技術出現跳躍式發展,產業將遭遇不連續性。任何產業不是沿著直線進步的,而是沿著雙S曲線進步。兩個S曲線之間的斷層,就代表著技術的跳躍發展。能否跨越這個不連續性,關乎企業的生死存亡。”

而引發這種非連續性的原因有三,一是社會變革,二是人口變革,三是技術變革。 對消費品行業來說,人口變革和技術變革的影響最大,以人口變革為例,“人會逐漸變老的,每一代人有每一代人的追求,這代人喜歡的東西,下一代人就不喜歡了。”李善友表示。

顯然,伴隨90后甚至是00后的成長,并逐漸演化成消費的中堅力量,他們消費意識的覺醒往往就會帶來消費品產品品牌及內涵的升級。體現在老干媽所處的辣醬領域,其后來者的蜂擁而至就很能說明問題。

公開報道顯示:越來越多的年輕品牌想要來分一杯羹,比如歌手林依輪的“飯爺”,岳云鵬的“江湖鋪子”,被譽為海外第一華人的網紅李子柒也在自己的淘寶店中賣辣醬。

不僅如此,這些價格不菲、動輒數倍于老干媽的新品辣醬,由于明星的帶貨效應,銷量越來越不容小覷。在京東上,除了“老干媽”的風味豆豉油制辣椒和風味雞油辣椒醬外,草原匯香的香菇牛肉醬和李子柒的香辣牛肉醬排在第三和第四位。

除了潮品新品之外,傳統調味品企業向辣醬的拓展也同樣值得關注。在天貓超市中,海天招牌拌飯醬的月銷量排名第一,為4萬筆;老干媽風味豆豉拌飯醬月銷量排名第二,為2.9萬筆。

這從一個側面凸顯了技術變革所帶來的環境變化。熊貓傳媒董事長申晨就表示,“伴隨互聯網的發展,企業需要堅定與互聯網深度融合,這種融合,不只是產品和業務,還包括組織和工作方式。”

“比如2019年初創業的調味品新貴佐大獅,結合美團外賣創造了賦能中小外賣餐飲店提升客單價和流量的方式,即toBtoC的新模式,一下子帶著十幾萬家外賣小店幫著賣。”申晨舉例。

顯然,時代的變遷和互聯網技術所帶來的變化,正在讓原本波瀾不驚的辣醬領域開始風潮云涌。曾投資多家消費品企業的錢偉(化名)告訴記者,“年輕人喜歡嘗試嶄新的品牌,如果覺得口味不錯,那么認準的可能就是這個新的牌子,這就是新陳代謝。同時,年輕人喜歡品牌背后所代表的獨立生活方式,比如李子柒香辣牛肉醬的快速成長。”

由此,對于老干媽來說,挑戰可能并非簡單的原材料更換問題,口味也很難再成為其堅固的護城河,在非連續性的環境變化之下,企業需要更為長久的戰略籌謀。

2.戰略

長期的戰略是否應該“相關多元化”?

可以說,陶華碧的回歸穩住了老干媽的業績,對老干媽更長期的戰略發展來說,陶華碧可能還需要做更多的事情,比如已經年近74歲的陶華碧到底該如何傳承這一千億辣醬帝國?在非連續性的環境變革中,陶華碧還需要去促動哪些變化?

錢偉就告訴記者,“對老干媽來說,從產品的供應鏈,到研發生產,再到品牌、渠道、推廣,整個商業模式都面臨著后來者的壓力。”

老干媽占據了20%的市場份額,雖然穩坐第一,但是,還有5000多家辣椒醬企業瓜分著近300億元的市場份額,而且這一數量還在不斷增長。同時,整個辣醬市場也在以7%的增長速度在持續擴容。

由此,占有更高品質的原材料供應就顯得至關重要,據此前《商界》的報道,老干媽與供應商之間的合作存在一些并不順暢的情況,比如遵義辣椒商會秘書長吳榮就表示,“供貨商和老干媽的合作充滿了矛盾,跟他合作,都很怕。像蝦子、新舟、綏陽那些地方,跟他合作過的,現在基本沒有來往了。”

不僅如此,在老干媽辣椒主要供應地的貴州遵義,茶葉種植的興盛也一度挑戰著很難進行機械化種植的辣椒產業。

天眼查信息顯示:貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司遵義分公司于2004年3月9日注冊成立,董事長為陶華碧,但目前處于注銷狀態。

在此前的2016年3月24日,遵義分公司曾受到當地的環保處罰(遵市環改[2016]2號),該處罰直指“公司在遵義縣南白鎮龍泉村大堰組建設投產的年產8萬噸風味辣椒食品異地擴建項目,未取得排污許可證,擅自排放大氣污染物。”

“顯然,對環境保護的嚴格監管,正成為不斷向上下游擴展的諸多企業需要面臨的重要的非連續性變化,如果企業沒有足夠的重視,那么很容易在供應鏈和價值鏈重塑的過程中栽跟頭。”一直在研究企業非連續性變化的張紅(化名)告訴記者。

更重要的是,長期以來,老干媽對下游經銷商堅持“先款后貨”原則,而對上游供應商則是“先貨后款”,由此保證了充足的現金流,快速壯大了自己。但這一模式在今天乃至不久的將來,能否適用,適用到什么程度,是需要思考的。

眾所周知,老干媽過往成功的關鍵要素,除了極致專注于產品而形成的優質口碑,另一個就是強大的渠道鋪貨能力,這為品牌帶來了加持。但在互聯網線上銷售漸長的今天,線上鋪貨的模式與“先款后貨”這一原則是否會構成矛盾?

而在研發生產方面,老干媽目前擁有20多個系列產品,日產能力超300萬瓶,同時產品銷往全球80個國家和地區,10年間產值高達400億元。盡管如此,有報道仍然顯示,老干媽生產線至今還采用“手工灌瓶”的工序。同時,整個辣醬行業仍處于較為原始的狀態,行業集中度較低。

對此,錢偉告訴記者,“問題同時也是機會,在這個過程中,老干媽能否促成行業的變化,通過改善商業模式進一步提升產能和效率是值得關注的。”

在錢偉看來,提到辣醬人們自然會想到老干媽,時至今日,很多新品的推廣宣傳仍然會拽上老干媽,“比如繼老干媽之后,又冒出一個‘下飯菜’品牌”等,在這一強大的品牌之下,老干媽有必要采取一些相關多元化的策略,“比如是否可以針對不同的區域開發一些新的產品,增加一些新的配菜或配料,比如蘑菇、筍片等等,同時打造高端品牌,提升價格。”

值得注意的是,當前老干媽每瓶辣椒醬的平均價格為8元(每100g售價在3~5元)。事實上,從陶華碧創辦老干媽開始,就一直堅守著8~12元的黃金價格體系,陶華碧甚至宣稱“比我價高你沒市場,比我便宜你白忙活”。但是伴隨原材料價格的上升,成本的壓力,以及行業新進入者的競爭,如何重構這一價格帶已經變得非常重要。

同時,從競爭對手的定價來看,李錦記、飯掃光等品牌售價均高于老干媽,新品潮品甚至數倍于老干媽的價格。顯然,開創辣醬這一品類的老干媽,并沒有分享到太多的溢價利益。

有分析指出,“在需要廣告不斷加持的流量時代,擁有雄厚資金實力的海天和李錦記可能更占優勢。”《北京商報》的調查數據顯示,46%的消費者認為老干媽有必要通過廣告宣傳來增強自身的影響力。

由此,能否依托強大的品牌實施相關多元化的戰略,通過數字化建構不同區域的影響力,進而打造高溢價產品,同時通過新的產品為品牌注入新的活力,成為老干媽不得不面對的問題。

食品產業分析師朱丹蓬就表示,老干媽雖然這些年在產品品類上做了升級,但是其作為一個地方性口味,本身可以創新升級的空間不大,如果要保持可持續競爭力,多品牌、多種類、多產品組合一定是老干媽未來發展方向。

3. 資本

如何用好“資本”在速度之戰中取勝?

顯然,辣醬市場并非老干媽一家,消費者一直都在成長與變化,所以,原有的優勢能否一直保持?哪些需要堅守?哪些能夠調整和重構,在“牽一發而動全身”的市場上,又該如何慎攻慎防,調整策略?正成為陶華碧在這一龐大的家族企業進行傳承前必須要思考清楚的問題。

可以說,對上述問題的解答,正指老干媽陶華碧著名的“四不原則”:不貸款,不參股,不融資,不上市。

這不得不提到一個快消品行業的市場占有率法則,即“藍徹思特法則”,這個法則是藍徹思特本人根據曾經參加戰斗的軍人寫的。說的是在進行市場爭奪戰的時候,你的兵力是對方的兵力根號3倍,也就是1.73倍時,才具有壓倒性的優勢。

如果把這個法則用在市場競爭上,就可以注意到市場占有率分為兩種:一個是相對市場占有率,一個是絕對市場占有率。絕對市場占有率指的是你實際的市場占有率是多少,比如30%、40%、60%、70%等等,但是,重要的是相對市場占有率,也就是說你的市場占有率是對方市場占有率的多少倍。

“比如當我們的市場占有率50%,別人也是49%的時候,市場競爭是最慘烈的。但如果我是40%,別人是10%的話,那在這個市場上我就有相對優勢。”錢偉表示。

更直接地說,相對市場占有率的高低決定著企業競爭成本的多少。反觀老干媽,雖然50億元的銷售額已經成為行業龍頭,但在行業集中度偏低的辣醬行業,老干媽占據的絕對市場占有率僅有20%,這也意味著其在更多局部市場上的相對市場占有率可能也很難達到壓倒性優勢,由此導致企業在競爭中需要付出更高的成本。

由此,如何借助產業升級,借助相關多元化戰略打造更高的市場占有率就成為應有之義。而相應的,在更多醬料新勢力的挑戰面前,如何提升企業的變革速度則顯得更為必要。

前文所述的眾多新品牌,正是依托資本的力量,不斷瓜分著辣醬市場的份額,對老干媽正在形成沖擊。

在錢偉看來,“老干媽面臨的挑戰在于辣醬市場在一夜之間成為新風口。但辣醬畢竟不是可口可樂,在制作上不存在不可逾越的護城河,當自帶品牌效應的跨界競爭力進入,如何借助資本打響速度之戰,既不盲目擴張,又能聚焦品牌優勢,考驗著這位讀書不多卻充滿智慧的‘老掌門’。”

公開數據顯示,全球吃辣人群達到25.24億人,辣椒全球交易額已經超過2873億元。辣味調味一路看漲,辣味調味品占所有調味品的30.88%。在中國消費者的點餐依據中,17.2%的消費者喜好“麻辣”味,僅次于咸鮮味。

顯然,從市場的盤量來看,老干媽有著被資本重塑的巨大前景,但對以樸素觀念而創業的陶華碧來說,在變化、穩定、效率和效益之間,又會如何選擇呢?

觀察

表面是市場 背后是人才

疫情、數字化、人工智能,當越來越多的非連續性變化開始重構企業的競爭環境時,如何尋求創新來跨越這場非連續性就成為偉大企業的衡量標準。

但創新業務除了要面對初期的弱小、利微、甚至技術不完善外,還需要面對企業原有的思維慣性,包括投入、人力知識結構、產品等等,后者往往構成了企業經營的兩面,一方面,它讓企業看似穩定發展;另一方面也限制著企業應對的能力和創新的步伐。

一度堅守“四不”原則的老干媽是典型的穩定發展的案例,在不貸款,不參股,不融資,不上市的情況下,老干媽相比更多的食品企業來說展現更大的穩定性,沒有盲目擴張,也沒有債務地雷,更不會因為對賭而引發財務危機。但在這看似穩定的發展下,非連續性變化正給這家企業帶來歷史上最大的挑戰。

“的確,人口的變化背后是市場,人口中年齡比例、消費特點、勞動力主力、個性化差異等,讓當下的消費需求變得多元,進而產生了市場的分裂和重構,但市場的背后卻是人才。”錢偉告訴記者。

在錢偉看來,對老干媽來說,無論是開發新的產品,還是做市場上的相關多元化,都需要人才、團隊的配合,需要企業能力的提升,而能否打造吸引創新人才的體制和機制又是一個關鍵性的問題。

以成熟度比較高的啤酒產業為例,無論是百威英博,還是青啤,他們都在投入數字化力量開發企業的風味圖譜,而辣醬作為消費品,同樣會有區域性消費的特點,如何針對區域人口的消費特點和消費喜好研發產品,并采購相應的原材料,做相應的推廣就顯得極為必要,而對于用戶的研究和分析,數據的重要性則日益突出。然而,所有這一切,都需要人才的引入,在品牌、物流、新產品方面納用新的人才來做,用正確的人做正確的事情。

事實上,朱丹蓬曾認為,“老干媽的管理模式凸顯了陶華碧的個人魅力。但這不是規章制度,沒法照搬照抄,更不能持續”。那么,在這個千億醬料帝國面臨傳承的當下,如何打造可持性的模式呢?

“最核心的是人才,因為只有人才才能帶來新的管理思維和技術能力,而新商業模式的競爭不可能通過彌補舊的缺陷就能看齊。當然,這也取決于領導者的遠見。老干媽雖然沒到顯見的風險時刻,但溫水中的變化卻值得警醒。”錢偉表示。

本版文章均由本報記者屈麗麗采寫

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