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樂高:如何進行可持續創新?
2020-10-24 12:07 作者:屈麗麗 來源:中國經營網

本報記者 屈麗麗

編者按/ “我們有積木,而你有想法。”這是1992年樂高產品目錄中的一句話,正是這句話給出了樂高商業模式中最核心的精髓,更讓樂高倡導的創新精神一覽無余。

的確,只要把兩塊毫無生氣的積木拼接在一起,你就打開了一個充滿無限可能的世界——僅需6塊積木,就可以產生超過9.15億種可能的組合。

然而,這并不是樂高獲得更高關注度的根本,更重要的問題在于,從樂高的創始,到至今88年的歷史中,樂高一直堅守不斷創新的原則和精神,并為此打造出了一套有效的管理創新機制,幫助其面對來自于技術、市場的各種變化和更迭,卻總能乘風破浪,屹立于玩具界的潮頭。

事實上 ,整個樂高的歷史,就是一個曾經瀕臨倒閉、華麗逆襲以及新近取得巨大成功的曲折故事。即便在秉持創新的過程中,樂高也曾因為“破壞性創新”的不利后果瀕臨倒閉,但快速的調整和回歸最初創新的價值邏輯——專注、“少即是多”幫助其實現了最終的成功逆襲。2007~2011年,在經歷了全球大蕭條之后,樂高集團的稅前利潤翻了兩番,遠超玩具界巨頭孩之寶和美泰。甚至在2008~2010年的利潤增長超過了蘋果公司。

世界知名的“樂高教授”戴維·羅伯遜在《樂高 創新者世界》一書中所指出的那一系列問題:在企業的創新管理中,如何平衡專注與發散思維?怎樣兼任責任與自主性?怎樣協調長期目標和短期目標?尤其是要怎樣在傳統結構中制訂出一個有的放矢的增長計劃?如何通過巧妙管理公司內部互相排斥的張力,不斷創造出具有突破性的產品?本期商業案例從轉型、創新、堅守三個方面來探究以上問題。

1.轉型

突破思想的藩籬

無論從哪個維度來看,你都很難判斷當年丹麥日德蘭半島上的小村莊比隆能夠誕生出一家全球性企業,更不要說讓它的產品走進億萬家族。

然而,這個到任何地方都至少需要開車3個小時的“被上帝拋棄的火車站點”,卻因為其可持續的創新力源源不斷地創造出了點燃兒童想象力的產品,最終走向全球玩具世界的巔峰。

總結下來,在樂高的歷史上,曾經遇到過幾次大的轉型:

首當其沖的就是企業從木質玩具向塑料積木的轉變。誕生于1932年的樂高,其創始人是一位一輩子都和木頭打交道的丹麥鄉村木匠——奧勒,奧勒曾經在做“家具”還是“玩具”方面做出過艱難的選擇,最后選擇了他更感興趣的木質玩具。而15年后,奧勒進行了又一次冒險,在1947年成為丹麥第一家擁有塑料注射成型機的制造商,而這種機器的價格相當于企業上一年利潤的12倍多。對于這一做法,“樂高教授”戴維·羅伯遜將其形容為一種“對未經測試的技術的大膽投入”。

然而,由于用塑料生產的“自動建筑積木”由于“黏合”的穩固性問題,在長達10年的時間都受到了外界的質疑,包括來自零售商的批評。在20世紀50年代初期,它的銷量最多占到企業總銷量的5%~7%。

可是,奧勒和他的孩子并沒有放棄,經過多年的失敗試驗,樂高二代哥特弗雷德最終研究出凸起和孔的結合系統,即一塊積木頂部的凸起可以嵌入另一塊積木側面或底部的孔中,并因為摩擦力而連接在一起。1958年1月28日,這一設計在哥本哈根申請了專利,被稱為“結合的力量”,也是樂高的最重要的魔法。

對此,戴維·羅伯遜表示,“這是一系列失敗試驗后的成果,突顯了韌性和試驗對于創新目標的重要性。對于樂高的二代接班人哥特弗雷德來說,在逆境中對自己的遙遠目標一心一意的追求證明了他經受住了對毅力的考驗,而這一價值在商業中卻總是被低估。”

樂高歷史上的第二次重大轉型同樣出現在上世紀50年代,但一直延續至今,這就是企業從單一游戲產品到整個“游戲系統”的轉變。

根據羅伯遜的回顧,樂高最早提出“游戲系統”這一概念,是在1954年哥特弗雷德參加倫敦玩具展時想到的。當時一位玩具買家提出,“玩具制造商不應該只開發短暫占據市場的一次性產品,而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系,這樣一個體系才能夠形成重復銷售。”這似乎形成了一個通向未來的路徑,因為系統構成的重復性銷售,直指大規模的生產,并把更多的想象力注入到了玩具的價值體系之中。

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